Niet-jurist vaker de baas van advocaat

Advocatenkantoren benoemen steeds vaker niet-juristen in de leiding, en die trend zal zich doorzetten. Het traditionele model van managing partners/aandeelhouders die alleen afkomstig zijn uit de advocatuur zal op termijn uitsterven. Dat zeggen niet-juristen met topfuncties in de Nederlandse advocatuur. Hoogleraar Rob van Otterlo ziet die beweging ook, maar denkt niet dat veel niet-juristen in het bestuur van een advocatenkantoor terecht zullen komen.

Als een voordeel van niet-juristen wordt onder meer genoemd de expertise die ze meebrengen op het gebied van bedrijfsvoering, waar advocaten doorgaans niet deskundig zijn. Een pre is ook dat de niet-jurist onafhankelijk is: hij is niet gebonden aan een praktijk en kan daardoor besluiten nemen zonder de schijn van belangenverstrengeling.

Verder hoeft de niet-jurist niet terug te keren naar een advocatenpraktijk. De advocaat/managing partner moet dat na verloop van tijd wel, en merkt dan dat het lastig is de draad weer op te pakken.

Bij BakerMcKenzie heeft Lieselot Oosterkamp als algemeen directeur samen met managing partner Folkert Idsinga de dagelijkse leiding. “Doordat Lieselot al negen jaar bij ons kantoor werkt, heeft ze veel kennis van zaken,” licht Idsinga toe. De andere partners besturen op afstand.

Oosterkamp heeft een managementachtergrond en is afkomstig van de Schiphol Group. Over haar toegevoegde waarde zegt ze: “In het bestuur gaat het vooral om niet-juridische kwesties, zaken als innovatie, talenten aantrekken en het zo goed mogelijk bedienen van de klant. Dan is het handig om een meer generieke manager te hebben.” Idsinga vult aan: “Advocaten, belastingadviseurs en notarissen hebben er ooit voor gekozen om op het hoogste niveau met hun bezig vak bezig te zijn. Daar krijgen ze energie van.”

Volgens Oosterkamp ligt de prioriteit van de partners bij de cliënten en bij en het eigen team en hebben ze veelal te weinig tijd om zich goed te verdiepen in zaken als innovatie en projectmanagement. “Partners zijn in principe bereid tot veranderen, maar uit zichzelf zullen ze er niet snel mee komen. Maar als het op de agenda komt, zijn ze enthousiast.” Idsinga: “Het is voor ons belangrijk om gevoed te worden door mensen die vanuit een andere optiek naar onze business kijken.”

Managing officer Marien Glerum van Dentons Boekel ruilde zeven jaar geleden zijn baan als financieel manager bij Clifford Chance in voor een functie bij het toenmalige Boekel De Nerée. De financieel-economisch geschoolde Glerum werd aan het Gustav Mahlerplein in 2012 een primus inter pares binnen het managementteam. “Maar uiteindelijk was er behoefte om slagvaardiger te werken.” Het bestuur werd ingekrompen en Glerum werd in 2013 bestuurslid. Inmiddels is hij CEO en vormt hij met managing partner Wendela Raas het tweekoppige bestuur van Dentons Boekel.  Glerum werkt full time als bestuurder, Raas een dag per week.

Aandeelhouder is Glerum niet, omdat de regels van de notarissenorganisatie KNB en van Dentons International dat nog in de weg staan. Bovendien kan het positief uitpakken als je geen aandeelhouder bent, omdat je dan onafhankelijker bent, meent Glerum. “De partners ervaren mij als objectief, ik heb geen groter belang bij de ene praktijk of cliënt dan bij de andere. Mijn belang is het kantoorbelang.”

Volgens Glerum is slagvaardigheid het grootste winstpunt van het gekozen model. Voor veel besluiten geldt nu toestemming achteraf in plaats van vooraf: hij hoeft dus niet om de haverklap te overleggen met de aandeelhouders. “En ik ben in staat om zaken beter voor te bereiden en als hamerstuk te presenteren in de aandeelhoudersvergadering. Zo is het voor de partners veel makkelijker om een besluit te nemen.”

Chantal van Oijen is kantoordirecteur bij Boels Zanders en vormt daar samen met twee managing partners en een financieel directeur het dagelijks bestuur van het advocatenkantoor. Toen ze, na een carrière bij de intermediairs Randstad en Yacht, in september 2015 binnenkwam, waren haar twee voornaamste doelstellingen het verbeteren van de bedrijfsvoering en het verhogen van de commerciële slagkracht.

“Ik kwam bij een organisatie die op die gebieden graag stappen wilde zetten,” legt Van Oijen uit. “We hebben op veel terreinen een professionaliseringsslag gemaakt, denk aan IT, legal project management en back office en marketing.” De acquisitiestijl veranderde van reactief naar proactief: meer zelf de klant benaderen. Ook de presentatie naar de klant werd verbeterd.

Van Oijens toegevoegde waarde zit niet alleen in haar expertise op het gebied van management en bedrijfsvoering maar ook in feit dat ze haar rol full time kan invullen. “Vroeger deden mensen het er naast.”

Boudijn Driesen (Kneppelhout & Korthals advocaten) heeft een bedrijfskundige achtergrond en werkte zijn gehele loopbaan in verscheidene managementfuncties binnen de professionele dienstverlening. Ook is hij ondernemer geweest en heeft hij als voormalig managing partner bij Boer & Croon veel ervaring met de partnerstructuur. Maar de advocatuur was terra incognita voor Driesen.

STATUTAIR BESTUURDER

Sinds mei 2017 vormt hij als statutair bestuurder samen met advocaat-partner Olaf van Haperen het bestuur. Natuurlijk moesten advocaten wennen aan zijn manier van doen. “Maar we hebben vol overtuiging gekozen voor deze governance, en we gaan ermee door.”

Eén van zijn uitdagingen is de verdere positionering van het kantoor in de veranderende markt. “De advocatuur wordt steeds meer beheerst door grote kantoren en nichespelers,” licht Driesen toe. “Als middelgroot kantoor zijn we slagvaardig doordat we een omslag teweeg brengen van een traditioneel advocatenkantoor naar een professionele dienstverlener. In dit kader gaan we verder met het professionaliseren van de organisatie.”

Ook bouwt Kneppelhout & Korthals verder aan zijn merk. “Ons merk zegt iets over onze kwaliteit van dienstverlening. Uiteindelijk gaat het ons erom dat onze klanten gewoon hun werk kunnen doen.” Zijn toegevoegde waarde? “Dat ik aan de andere kant van de tafel heb gezeten en dat ik kan besturen en managen. Ik ben gewend om anders naar dingen te kijken dan advocaten.”

MODEL VAN DE TOEKOMST

De geïnterviewden zijn ervan overtuigd dat dit model de toekomst heeft in de advocatuur. “Zonder twijfel,” vindt Chantal van Oijen. “Voor kantoren met een bepaalde omvang is expertise op het gebied van management en bedrijfsvoering onontbeerlijk. Bovendien is het voor de advocaat moeilijk is om terug te keren naar zijn praktijk na zijn periode als fulltime managing partner.”

Lieselot Oosterkamp: “Dit heb je gewoon nodig om bij de tijd te blijven, om goed georganiseerd te zijn.” Mee eens, zegt Marien Glerum: “Het goed is als advocatenkantoren die kant op bewegen. Dentons kijkt ook internationaal naar dit model. Het is namelijk zonde als getalenteerde advocaten gaan managen en na drie jaar weer terug gaan naar een praktijk die dan is opgedroogd. En voor mij is het makkelijker om het aansturen van staf en het managen van professionals te combineren. Een partner kijkt altijd met één oog naar zijn eigen praktijk.”

En Driesen meent: “Het is de vraag of de advocatuur zonder inbreng van buitenaf de omslag kan maken. Ik denk het niet. Traditioneel werd vaak de oudste of meest declarabele advocaat de managing partner. Maar het is niet gezegd dat hij de beste manager of bestuurder is.”

Rob van Otterlo, hoogleraar organisatie van de juridische dienstverlening aan de Universiteit van Amsterdam, denkt dat het succes van niet-advocaat staat of valt met diens diens geloofwaardigheid en individuele kwaliteiten. Dat advocaten geen verstand hebben van management noemt hij een ‘kulargument’. “Ik ken genoeg advocaten die een MBA-opleiding hebben gevolgd.” Van Otterlo is wel gevoelig voor het argument dat ‘billable’ advocaat-partners minder tijd hebben voor de dagelijkse leiding van het kantoor.

Bron: Mr. Online